管理汇总
管理
向上管理
总结下：一个人职场人想要得到更高的提升，除了出众的能力，还需要有向上管理的能力，和你的领导站在一起，帮ta完成目标就等于帮自己完成心愿。
最近发现团队几个小伙伴在向上管理上比较薄弱。
其中有一个工作表现还是不错的，但不擅长向上管理容易吃亏。
所以针对向上管理总结了几点心得，希望能帮助到大家在职场得到更好的晋升。
向上管理的核心要点：帮忙你的领导达成目标。
要和ta站在一起。帮助你领导完成目标就等于帮助你自己。领导和下属之间是相互成就的关系。
首先你要知道你的领导想要什么，ta希望你能完成什么，ta对你的期望值是什么。
如果你连领导想要你干啥都不知道，那太被动了，不占优势。可以过一段时间的和领导谈谈心，让领导对你客观评价下，复盘你的优势、不足，知道自己离目标还差多少，及时去调整。
学会主动汇报太重要了。
但是很多人职场人都不明白，只知道埋头（苦）干。领导完全不知道你在干嘛，这会让领导觉得没有安全感和把控感。让自己的工作内容在领导面前透明化。领导给你布置任务或定了目标以后，当你有完整的方案后主动找领导过方案。项目启动前沟通，启动中沟通，以及完成后的复盘。就算没有项目，没有大活动或方案，领导没有主动要求写周报或月报，也要主动找领导汇报自己的工作内容，目前的想法、接下来的计划。这样会让领导觉得你是一个很有想法，且自驱力很强的人，也会慢慢授权给你、相信你。
少抱怨，帮助领导解决问题。
很多时候反馈情况一旦没有把握好情绪或是语气，反馈问题就变成了抱怨问题，这会让人印象大打折扣。老板招你来是解决问题的，有问题才有机会，问题越多，机会才越多。乱世才能出英雄。
公司和员工之间是雇佣关系。
公司花钱聘请你来解决问题，你借公司资源实现自己的目标。互利互惠，相互成就。把公司想象成一个共享办公室，公司付你报酬来买你的劳动产出。而你在工作期间需要借助平台、公司、领导这样的资源，去实现自己的目标。不断吸收领导的长处，获得成长。
这种雇佣关系任何时候都是双向选择。你有权选择离职，公司也有权力选择辞退你。公司或领导衡量员工的标准就是性价比。降本增效是一个企业该做的，开公司又不是做慈善，是为了盈利。
向上管理绝非拍马屁，越是优秀的管理者越理性。
尤其是互联网行业，大家是按业绩、按产出说话。当然领导也是人，是人就会有情绪。可以不拍马屁，但是尽量不要在公众场合挑战你领导的权威性。要提异议可以私下沟通。刺头是很难有晋升机会。
老板对每个人的容忍度也是不一样的，取决于创造的价值。
你能力越是出众，老板对你的容忍度就越大。可以包容你一些小毛病。你只有一个领导，但是你的领导却有不止你一个下属。所以向上管理还是很有必要需要用点心。
除了向直属领导的向上管理，还有跨部门、跨团队的向上管理，甚至是其他部门和你平级的同事。
多尊重他人，以礼相待。比如其他部门人过来请教你问题，最好第一时间站起来。避免你坐着，对方站在这样不对等的坐姿。
少干出格的事情，比如违规违纪，道德问题等等，犯一次可能从此就会被别人打上不好的标签。
向下管理
向下管理是指管理者对团队成员的管理，其目的是为了带领团队高效地完成组织目标。
为着这个目的，管理者在工作中就要做好向下沟通，学会向团队成员授权并给予有效反馈。做到“定目标、抓过程、拿结果”。
描述
向下沟通是指管理者与团队成员之间的沟通互动，这种沟通互动能让团队成员充分利用自己所长高效地完成组织目标。
向下沟通的核心是在理解团队成员诉求的基础上，发掘成员的成长路径，实现快速成长。
要达到这个目标，一定的指导和监督是必不可少的，管理者要帮助团队成员克服困难并对抗自身惰性和弱点。
身为管理者，不能什么都自己扛，不懂分配工作。
管理者要学会聚焦核心目标，学会授权于他人。即根据工作性质和团队成员工作能力做出适当授权，让团队成员帮助完成组织目标。
管理者要摆脱原来的工作惯性，去思考新的工作的重点是什么，核心目标是什么。
因此，管理的本质是尽可能通过激发别人的资源，取得最好的结果。
身为管理者，不能只重业务，没有给予团队成员反馈帮助其成长。
管理者要树立“教练”意识，给予有效反馈。避免团队成员成为被动执行者，导致工作价值感低，成长速度慢。要让团队成员完成工作的同时对自己所做的工作有更深刻认识，增强成就感和自信心。
身为管理者，不要在意团队成员是否喜欢自己。
过于在意团队成员感受，关系就会把握不好。管理者要赢得团队成员的尊重，而不是喜爱。要明确告诉团队成员自己的工作风格和原则，让团队成员适应你，而不是你去适应团队中的每一个人。
操作
学会授权
授权，是指管理者将自己的部分权力和责任授予下属去行使。
学会授权能增加你的时间，这样管理者就可以从琐碎事情中解放出来，有更多时间聚焦核心目标。
学会授权能让团队成员得到锻炼，团队成员获得一定自主权，独立作出决策，进而使得决策能力和业务能力得到锻炼。
学会授权能让组织更加高效，授权就是把工作交给最合适的人做，力求组织资源的最佳配置，用最小的资源获得最大的效果。
授权与不授权
首先，自己不擅长而团队成员擅长的工作可以授权。专业的事应该交由专业的人来做。管理者不是做事情最好的人，而是带领大家做好事情的人，要信任下属的能力。其次，稍有难度但流程简单的工作可以授权。这对团队成员是一次极佳的锻炼机会，但管理者不能放任不管只拿结果，要经常过问，对阶段性成果进行检查。
然后，团队成员能独立胜任的工作可以授权。对于这类工作，要给予充分信任，果断授权，可以考虑将决策权交给他。最后，常规且琐碎、技术含量低的工作可以授权。
团队目标和计划的制定、团队政策的制定、业务骨干的培养和工作成果的检查与反馈，这些属于管理者职责所在的工作不应该授权。
有效授权的三个方面
授权时，管理者应该注意人、事、过程三个方面，做到选对人、做成事和过程监督。
在选人的时候要注意认真考察，对被授权的人有一定的了解和信任，并评估被授权的人对任务是否具备相应的问题解决能力和才干。
要做成事，就要目标明确，并以结果为导向，量化交付标准。
指明完成到什么程度或者达到什么效果就算工作完成了，保证大家理解一致。要做到权责统一，给予相应的职权和人、财、物的支持，但要划定职责边界，绝不允许越界擅自行动。
在工作的完成过程中管理者要进行过程监督。要做到检查评估，有必要的监督和控制，对出现的问题及时指导修正，做好沟通。
要给予必要的支持，不应由他一人承担所有责任。
有效反馈
针对被指导者的行动，管理者要给予积极的、未来导向的反应，以此进行激励。
要知道，下属不是工具，他是和你一样有思想有尊严的人。有效反馈的方式主要是积极性反馈和发展性反馈两种。
例如要对培训导师进行反馈，可以这么说：“我看到你这个月组织了三次培训会议，在你的指导下（行为），几位新进销售人员能对我们产品有充分的认知，能熟练解答客户问题，提高了客户满意度（影响），大家都十分感谢你（感谢）。
发展性反馈是要具体指出被指导者需要改善的地方，在表达期待的时候，一定是要具体可衡量的且是团队成员有可能做到的，以“我”开头会显得真挚有说服力。比如说：“我希望你能提前两天完成这份方案”,而避免说：“我希望你尽早完成这份方案”。
在进行发展性反馈的时候，要注意区分评判和观察，不要以评判的语气进行反馈，否则容易先入为主，下错结论，让人产生抵触情绪和防御心理。指出观察到的具体行为才能让人虚心接受。
以评判的语气进行反馈：“你连这样简单的事情都做不好？你是没长眼睛吗？下不为例，明白了吗？”
以观察的语气进行反馈：“我发现报告里有5个错误，这些错误会降低内容的可信度，也会影响我对你工作态度的看法，下次提交报告前，请多核查两遍，不要出现低级错误。”
给予指导
向下管理需要给予下属全面的指导和支持。需要明确工作目标和期望，并提供必要的培训和资源。
激发潜力
向下管理还需要鼓励下属，认可他们的成就，并给予适当的奖励。同时，在处理下属问题时也需要善于发现他们的潜力和优点。
建立良好的沟通渠道
与下属保持畅通的沟通渠道非常重要。需要倾听和理解下属的意见和需求，以促进团队关系的发展。
建立清晰的责任制
建立明确的责任制和工作流程，有利于避免工作冲突和重复，并为下属提供清晰的任务目标。
建立信任和尊重
向下管理需要建立相互信任和尊重的关系。领导应该关心下属的健康和福祉，关注他们的生活和工作需求，并给予支持和帮助。
带团队的16个点
1.要有两把刷子，比如演讲、煽情、造梦、画饼、实干等能力；
2.想管住别人，先管住自己；
3.勇敢面对员工的叫板；
4.恩不忘施，威不轻怒；
5.利益足够大，产生的自律足够大；
6.多与员工谋利，不与员工争利；
7.要学会“没事找事”；
8.团队、员工没有危机感，是最大的危机；
9.敬人者，人恒敬之；
10.制度是最好的方法；
11.搭好舞台，让下属唱戏；
12.吾日三省吾身；
13.别总想着做好人；
14.责任都是我的；
5.拿着高帽子，去跟下属“商量”；
16.表扬是零成本的激励。
教练式领导力
在你成为领导之前，你的成功只属于你自己。在你成为领导之后，你的成功取决于如何帮助他人成功。
企业发展早期，很大程度上是靠创始人团队的个人驱动，但一旦公司走上规模，仅凭创始人团队往往难以为继，这个时候如何从个人英雄到团队英雄，通过帮助每一个员工的成长，完成组织目标?
这是作为创始人、管理者最重要的课题，也是公司实现从个人能力到团队能力、组织能力的关键。
概念
领导者最重要的一条标准：驾驭”比你强的人。
企业实际上是现代社会的重要“器官”，是创造财富的器官。社会资源流向企业，企业的最大责任就是把资源变成财富。
企业亏损、破产或倒闭，这是对社会资源极大的浪费，其中也包括对人这一资源的“浪费”。他们沮丧、没有成就感、活得没有价值，甚至连基本生活都成问题，缺乏尊严。
从这个角度上说，人也是企业的一种“产品”。人力资本的增值依赖于企业平台，员工通过企业这个平台成就自己。
一个企业是一群人的组织，企业的首要责任就是活下来，自己不能成为社会的“累赘”，其次才是发展壮大。而人是企业价值创造中最积极的因素。
基于此，领导者最重要的一条标准是什么？——“驾驭”比你强的人。能力比你强的人愿意跟着你一起干，还“听”你的。这才是顶级领导。
美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：“安息在这里的是，一位知道选用比他能力更强的人来为他工作的人。”
卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么过人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能激发他们的长处。
管理者责任之领导业务
德鲁克说，“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。
领导业务，在工作技能转变上显得尤其重要。主要有以下2个技能需要修炼。
第一，项目管理
华为的人力资源有句话：项目管理是练兵场、项目管理是点将台。
一些成熟的组织，在项目管理上是成体系，有打法，有项目的文化、土壤、机制，相对来说考验的是不同角色的专业能力。
但有些组织在初期，从研发体系到项目体系，还处于混沌或磨合的状态，管理者所承担的很多职能，实际上是要通过项目管理的能力释放，同时所面临的压力，是非常巨大的。
第二，系统思考
IBM曾对华为说：“你没有时间把事情一次做对，却有时间把事情做错很多次。”
我们不要总是做「救火队长」，管理者是日常工作中的最后一道防线，难免会陷于「救火」，所以，要有几个处事原则：
（1）大处着眼、小处着手。从系统角度思考，现在产生的问题，看到的这个「果」，它的「因」是我们以为的「因」吗？有没有更深层次的原因？管理者要跳出具体的业务之外思考。
（2）要有管理勇气，不管是对人、对事，还是面向未来找解决方案。
（3）要从可持续发展的角度来看机会，而不仅仅是关注变革的困难。
你认为谁是管理者？
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织有贡献的责任，因而能对组织的经营能力及达成的成果产生实质性影响，那么他就是一位管理者。
事实上管理者的变化确实经历了这样的过程：
1994年公司法成立时，个体工商户就是老板，老板自己优秀了，就能将企业运行得很好。后来发展至金字塔的管理型结构，公司最重要的是总经理，总经理做得好，公司也会经营得非常不错。后来企业开始以项目为核心模式，项目经理变得非常重要。
到今天，全球进入了网络协同，已形成了网状型的组织结构，变成了自组织的形态（两个人以上就叫组织），公司内部的人会以最小的单位进行运转，每一个核心岗位的人都变得特别重要。
比如我们要在抖音上做短视频内容，编剧很重要，视频剪辑也有着核心优势，运营也不可或缺。这时候不再是关心某一个人，而是要管好每一个人。
这就是为什么人人都需要学管理的原因所在，因为每一个人都需要自我管理。
管理者的三重境界
管理者三重境界：
第一层以权威压人，唯结果论；
大多数管理者都是因为本身能力强才被提拔。所以很多新晋管理者，不理解下属在能力、心态上的不足，不愿意主动帮助他们“看不上”的团队成员，只会用职权驱使下属做事。
这个层次的管理者也不懂辅导下属，很多时候只顾着忙自己的业绩，不追下属的过程，只用结果衡量下属的能力水平，基本上跟监工差不多。
第二层培养人，再通过别人拿结果；
做到这个阶段，已经是很好的管理者。他们能把自己的成功，变成别人可复制的方法论，懂得怎样培养人，能够正确的做事情。
注重培养人的方法：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。
我说你听，是讲明白做事的方法；我做你看，是手把手带着下属练习；你说我听，是听你说自己对工作方法的理解和心得；你做我看，是确认下属是不是真的掌握正确的做事方法。
在处理员工业绩不达标、工作没动力的问题上，激励方法也是十六个字：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。
大致流程是先跟你谈情怀和感情，再摆事实、讲道理；接着用金钱、晋升和个人理想来激励。
如果这些都不管用，员工的工作效果和意愿还不能提升，才会考虑动用之前谈好的惩罚措施。
第三层通过领导力成就人，激发下属自驱力。
到了这一层，管理者就不再只是正确的做事，而是做正确的事，成为一个有人格魅力的领袖，能够激励人心，引出下属的自驱力。
举个例子，根据老员工回忆，当年乔布斯担任苹果CEO期间，所有关键岗位的招聘都要由他亲自把关。但乔布斯面试很少中规中矩的坐在办公室，而是与候选人一起边散步边聊天，聊自己的价值观、职业生涯、对专业的理解和人生理想。
经过这样的面试，就连一开始非常抗拒苹果公司Offer的人都忍不住跟随乔布斯，因为他身上那种说不清的神秘魅力。
这就是卓越的领导艺术。
善用别人拿结果
管理者带团队就是歪瓜拥抱裂枣的过程。每当我灰心的时候，我常用这句话灌醒自己。
作为管理者，是没有机会挑选团队的。当你接手了一个“烂摊子”，其实要做好自我管理、团队管理和业务管理。
自我管理
首先必须要自我激励，如果你没有树立信心，不相信自己能够力挽狂澜，那么你很难做好这件事。
业务管理
在业务上，要通过定目标、追过程、拿结果的体系，来拿到结果。
团队管理
（1）首先，在时间充足的情况下，管理者则应当多教员工方法，让他学习。
或者让员工先去谈，谈的结果是好或者坏不重要，重要的是培养他的感受和经验。可以灌输给他一些方式和方法，但是也不能完全让他照单全收，要让他逐步地“长出”属于自己的能力。“
（2）其次，要谨慎对待“授人以鱼”的过程之中，要注意员工的依赖心理，在这个过程当中很重要的一条就是要复盘。
为什么工作复盘会很重要？我们做的每一件事情都要复盘，在复盘的过程当中就要灌输员工一个理念——“你能行，自信点”。
“通过别人拿结果”是一种导师和教练的模式，管理者不断地引导下属去实践，虽然最后可能是管理者谈下来的业务，但是管理者将光环给到了下属。
管理者要时刻意识到自己的角色，是教练和导师，但不是保姆，是在“带团队”不是在“带助手”。
与解决问题先比更难的是接收问题的存在~能否保持平和的进取心，决定了管理者的幸福感。
你的人，就是你的企业
1.有理想，比较纯洁的人
一个没有梦想的人，即便他人很年轻，但他的灵魂已经很老了。
有梦想的人，他知道自己是为了什么而奋斗，可能是为了实现财富自由，可能是为了获得某些荣誉……当他有梦想的时候，他就能够自我驱动，他会想着法子去把事情做到最好。
纯洁的人就是价值观比较好，比较简单的人，他不会有那么多弯弯绕绕的心思，不会有过多的心机。职场上，如果一个人把心思都放在算计和勾心斗角上，又怎么做好事情呢？
只有那些简单的，比较有理想的人，才能做比较重要的事情。
2.有潜力的人
什么是有潜力的人？就是体力好，心力强，脑子聪明的人。
首先是体力。一个病恹恹的人和一个体力好，精神饱满的人，谁更有可能把工作做好？答案一定是后者。
我常说，自我管理高于领导力，领导力高于组织能力，组织能力高于业务能力。一个连自己的健康状况，自己的体力都管不好的人，怎么可能管好别人？
其次是心力。什么是心力？弹簧压到底的反弹力。当压力大到一定程度时，他是崩溃掉还是勇于承担责任？，如果没有强大的心力，又怎么来抵抗职场上繁复的人事煎熬？
最后是脑力。脑力不是智商，而是结构化思维。在职场上，级别越高，每天需要判断的事情越多，就更需要有快速判断的能力。当他拥有了结构化思维，就能抓住事物的核心，更快地解决问题。
3.能干事的人
即便是最有经验的管理者，也无法保证用人百分之百的正确。那怎么办呢？你要去试他，你要交事情给他，看他完成的好不好。
这既是对他的培养，也是对他的检查，看他做事是否有章法，是否有创新思维，他的能力边界在哪里，他能不能承担更大的责任？
真正能干事的人，绝不是用嘴巴说出来的，而一定是真刀真枪拼出来的。
所以，你要去试他，大胆地去用他。
选拔比培养重要，如果选拔的人不对，培养是没有用的。
作为管理者，你越发“爱自己上”，你就越低效。
大家有没发现一个现象：在随着企业规模扩大，业务增长加速时，你越发“爱自己上”。
但今天我必须告诉你：作为管理者，你越发“爱自己上”，你就越低效。
管理企业不是一个专业领域的事情，而是一个全方位的事情。
管理的过程要从“单一兵种变成了多兵种作战”。这是我的观点。
但当下大部分企业、中小企业管理者的通病在于他们的单一化背景使得无法跨部门（领域）进行管理，在管理时，依靠自己的“本性”，而非一套科学的决策机制。
因为**管理的整体目标还是要以培养人为主，将人培养起来以后，这些人才能够独当一面，**管理者才可以放手做其他的事情。
否则，管理者是做不了其他的事情，就只能一直耗费在“自己上”的低效状态上，企业规模也无法扩大。
当企业开始加速增长时，管理者应该去调整、改变“喜欢自己上”的工作状态，同时应该本着两条原则。
第一，逐级布置任务，跨级了解情况。
管理者布置任务千万不要跨过中间管理者，应当是逐级布置任务，但是可以跨级了解情况，可以让一线的员工给反馈。比如：询问“命令”下来以后，一线员工执行的情况，从而再去辅导基层管理者。
第二，就是要控制住自己的情绪，这种情绪包括延迟自己的满足感。
管理者有时候想要快速拿到结果，其实是希望通过别人拿结果，而不是自己直接来拿结果。
当管理者能够开始懂得“利用”他人获得结果时，管理者便进入了管理的新境界——拿结果。情绪什么的，都不是问题。
在企业中，“爱自己上”的“全能选手型”管理者会逐渐成为低效管理者的代表。
因为他们的问题是战略思考深度和战略纠偏的频率都不够。
善用既有优势
在一个组织中，如果我们感到自己没有被理解和需要，那么我们就应该选择果断地离开。如果老板无法帮助员工解决这一问题，那他就不能算是一个称职的管理者。
或许有一天我们将不再拥有选择的余地，但我们只要还可以选择，就应该去那些可以促使我们超越自身极限的地方。
想要取得卓越的成就，我们就必须时刻警醒自己，尽力在自己的优势领域大显身手，而不要奢望在自己的劣势领域中大有作为—虽然这在小概率情况下也是可能发生的。
因为我们总是试图发掘一些新的技能，而不是充分利用已有技能；我们通过努力消除自身的弱点，而不是持续充分发挥自身的优势。
管理者的2个缺陷
最近我在辅导我们其中一个中台部门时，听到部门管理者总在抱怨员工执行力不强、能力不行，导致目标没达成，拿不到结果。但作为管理者，真的是员工的执行力、能力不行吗？还是作为管理者，你不会布置目标，让员工无法正常执行？
缺陷1：管好事不代表你真能做好管理
当被提拔到一个更高的岗位时，并不是你一定具备了这个岗位所需要的能力。
只能说明，你在过去一段时间的优秀，相对其他人而言，更有优势和潜力来承担新的岗位。
所以，管好事，不等于就能做好管理。
扪心自问，管理的三个方面：管人、管事、管环境，你都做到了吗？
缺陷2：委派工作 or 布置目标
我们都知道，作为管理者，只有当你制定了清晰的任务目标，并且掌控过程，团队才能交付结果。
但似乎在我们工作中，听到比较多的是：某某某，我委派你去完成什么事什么事。而相对比较少听到管理者具象化，行为化的布置目标。其实，也是因为“委派”这个词，导致很多管理者潜意识里认为，只要活安排出去了，落实到人头了，做的好坏就是下属执行力和能力的问题。
我想说，委派工作的结果好坏，与管理者自身息息相关。
绝大多数管理者总是喜欢“我以为”，会陷入一种不合实际认知中：
跟下属讲了，下属就应该明白了；
安排下属去做了，下属就应该会当作第一要务来执行；
要求说了，下属工作的结果就应该能符合；
讲了具体步骤，下属就一定会按照这些来做；… …
所以从一开始就要考虑到下属可能的情况，从现实出发，从布置任务起就要避免出现与自己预期不符的情况——
只有当你真的制定了清晰的任务目标，并且掌控过程，团队才能交付结果。
委派工作的结果好坏，是判断管理力的重要指标，
管理者的3个责任
管理的本质是通过别人拿结果，结果怎么拿，明晰管理者的责任就非常重要。
第一，管理者有 Sell 目标的责任。
当你是员工的时候，你可能不明白自己的目标是怎么制定的，只能被动地接受目标。但当你成为管理者之后，你需要能够将团队的目标拆解成每个员工自己的目标。这点真的需要时间，也需要实践。我们相信每个人来到一家公司一定有他自己的诉求，所以作为管理者在制定目标的过程中，要和员工达成一致，帮助员工扣动他的“心灵扳机”。
当我们真能够扣动员工的心灵扳机时，就不是在 Sell 目标给他，而是帮助他完成他想要实现的目标，这个时候员工才真正开启了职业发展的道路。
第二，管理者有培养员工的责任。
不论员工是以什么样的状态来到你的团队，当他成为你团队的一份子时，你对于他的未来就有不可推卸的责任。
你给与他什么样的机会，帮助他达成什么样的目标，他能否在这个过程中不断解决新的问题不断往上走，直接决定了他最后成为什么样子的人。
当年英国统治印度期间，英国依靠一批年轻的小伙子在印度实现了成功的管控。这些年轻人被委派承担的职责非常艰巨，而且充满挑战。但不论怎么样，这些职责都是年轻人自己的职责，而不是让他们充当任何人的“助理”。他们身负重任、责任重大，但他们可以按照各自认为合适的方式来组织自己的工作。作为管理者，在培养员工的过程中，合理运用管理的十六字方针（我干你看、你说我听、你干我看、我说你听），能够大大有效地提高管理效率。
第三，管理者有拿结果的责任。
从成为最基层的管理者开始，作为管理者就应该学习如何定目标、追过程、拿结果。
还是那句话：管理的本质是通过别人拿结果，同时通过结果去培养人，这两个环节缺失哪一个都是不可持续的。
我们身上有3项责任需要背负- Sell 目标、培养员工、拿结果。
带人
第一、带人的基本功是充足的谈话时间。
无论从面试、选拔、训练、执行、表扬、批评等，每一个节点都需要投入尽可能多的谈话时间。
请记得，谈话的真正目的是收集反馈。
每次谈话都要问下属一个开放问题：有什么我能为你做的？或者是：我做些什么能让你工作开展更顺利？
布置任务时要先考虑自己的精力分配。自己不能保证关注和反馈的事儿，不要让对方去干，否则就是糊弄与相互糊弄。
第三、带人必备3招。
第一项训练：强化目标感。
在每次开展一项工作前，要反复要求对方界定和澄清目标。这种训练的效果立竿见影。
第二项训练：自行设定任务。
每个目标都是一个复杂系统，需要分解为若干个彼此独立又相互联系的任务。
带人就是要花时间经常看看对方是怎么分解目标为一系列任务的，以及怎么在过程中取舍及调整这些任务的推进方式。如果对方不会的话，手把手地教，示范给他看。虽然很不容易，不去试更加艰难。
第三项训练：及时复盘。
尽量呈现分解动作，基于动作进行复盘。不要谈原则，而要谈方法，谈具体案例和可复用的经验。
如果上述三项训练不见效，就放弃培养，及时止损。
在职场不存在无限责任。
第三、带人必备3招。
第一招：对人好。
人都是立体的，不仅有工作的一面，也有生活、成长、爱好等方方面面。作为管理者，我们要关注各个方面的情况，平时不介入对方的私人领域，关键时刻帮助对方解决一点儿实际困难，事半功倍。
第二招：积极替下属争取机会。
比如学习培训、提前转正、晋升、参与重大项目等等，都记得替自己的团队成员多争取参与机会。我始终相信大多数人认同一个领导，都是因为自己能获得更快成长的机会。所以才会死心塌地，才会持续奉献。
第三招：克制自己的控制欲。
我们必须认知到，下属与上级彼此间本质上还是职场关系、合作关系。不是私人意义上的师徒关系。因此花力气带人，本质上还是为了自己更好的发展，不要全方位控制他人、不要掺杂私人感情，“自己人”思维是大忌。
人生没有近路可走，但你走的每一步，都算数。
借事修人，百炼成钢
卡耐基曾经做过宾夕法尼亚州匹兹堡铁道公民事务管理部的职员。一天清晨，他在上班途中看到一列火车在城外发生了车祸，这个时刻情况危急，而其他人都没有来上班，卡耐基不知道该怎么办才好，便打电话给上司，但上司电话打不通。
情况紧急，卡耐基知道，多耽误一分钟，就会给铁路公司造成非常大的损失，尽管负责任没有来，但他不能袖手旁观。于是，卡耐基便以上司的名义，给列车长发了电报，要求根据他提供的方案，迅速处理这件事，并且还在电报上签了自己的名字。
后来，上司知道这件事情之后并没有因此辞退卡耐基，反而告诉他说：“你的辞呈我已经看见了，但是我觉得没必要辞退你，因为你是具有职业精神的员工，你的行动刚好说明你是一个会主动做事的人，也是个能解决问题的人。我手下有这么多优秀的人，是我的荣幸！”
作为一名管理者也是如此，当遇到工作中棘手的问题时，将问题抛回给你的领导或者等待别人来处理，往往已经耽误了事情最好的处理时机。
只有你主动发挥自己独立解决问题的能力，带领团队先把问题解决掉，第一时间维护公司的利益，才真正对得起老板对你的培养。
正如我们常说的迎难而上，作为管理者迎难而上需要解决很多的难题，但正是在这解决一个一个问题的过程中，我们才能真正借事修人，百炼成钢。
借解决问题来体现自己的价值
对于一部分管理者而言，当他遇到自己解决不了的问题时喜欢立刻去请教自己的老板，把问题又抛回老板身上。
但实际上，一旦你成为管理者，**处理复杂、高风险的难题就成了你工作的中心。**即便你离开工作状态回到生活中，也不可能避开需要决策的环境。
所以当我听到同事说，今天又当了一天的救火队员哦，难过。其实面对难题，处理难题是管理者的职责所在呀。
很多时候管理者觉得问题难以解决，并不是问题本身有多难，而是因为不善于动脑，缺乏思考能力，这样的管理者很难带出一个好的团队。不管你信不信，目前你的公司有50%管理者就是这样的款。
只有那些把解决问题看作是展示自己的机会，借解决问题来体现自己的价值，发挥自己的潜能的管理者，才能够在职业发展的阶梯上不断精进。
技巧
有效提问3需3技巧
通过提问，帮助对方产生新的觉察、看到自己的盲点，从而从内在生发出力量去解决问题。
教练型领导会通过提问打开对方的心扉和思维，找到问题的解决之策，从而让对方感觉到一种支持，可以挖掘出更多不同的观点，创造出双赢的关系。
第一，教练型领导的提问需要3有：有目标、有力度、有温度。
有目标指的是提问必须围绕着想解决的问题进行，而不是漫无目的；
有力度指的是能够通过提问发现表层背后真正的问题，认识问题的本质与真相；
有温度指的是需要关注对方的情绪，不至于激起对方的逆反与防御心理，从而真正去解决问题。
第二，教练型领导的提问有3项技巧：
（1）基于时间线的提问：
如果站在三年以后看这个问题，你会和现在有什么不一样?
如果你实现了你的目标，你可能的突破会出现在哪里?
（2）“假如”框架的提问：
假如你处在你领导的位置上，你会怎么处理?
假如你是哪个明星员工，你希望自己怎样被管理?
（3）5W2H的提问：
你准备什么时候开始行动?
在开始行动之前,你还需要做什么准备?
你认为在实现目标的过程中,需要关注哪些事项?
有谁可以来支持你?
WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？·
WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？·
WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？相关方是谁？·
WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？·
WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
· HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？·
HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
没有结果的根本原因
一个团队只有反复的传达目标，才能共享目标!
作为领导者一定要时刻谨记：无论团队还是个人没有结果的根本原因，都在于目标的不清晰和不坚定。
下半年开始公司进行了很多的调整和变化，会议结束后大家便已经匆匆忙投入到工作之中，然而天天忙到很晚，但是团队状态并不算高涨，甚至效率低下。 究其原因，都是因目标的不清晰，个人目标不清晰，团队目标不清晰。
杰克·韦尔奇说：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标。那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。”
一个团队只有反复的传达目标，才能共享目标! 这点极其关键。
工作是由团队合作完成的，只有团队伙伴齐心协力才能取得成果。
因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即所有伙伴都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标。
而管理者要想做到目标共享，就需要通过不同的渠道，不同的方式，各式各样的场景不厌其烦地一遍一遍地向伙伴们传达，直到所有伙伴都能够理解团队的共同目标，共同看见。
领导为什么总感觉自己没时间，下属却没事做？
第一，不做员工可以做到的事情。
作为管理者，员工有能力的，要坚定不移地交给员工去做；员工能力暂时不足的，「踮脚跳一跳」能完成的，要多鼓励员工去做。
管理者可以在远处默默观察，在关键时候给大家兜底，但在下放的过程，要勇于授权。
第二，要忍住，让员工思考 。
很多项目管理专家出身的管理者，碰到问题就喜欢直接给答案，因为第一目标是解决问题，但管理者还有个更高层面的要求，要让员工不断建立发现问题，识别原因，最后提出解决方案的能力。
分享给大家3个小建议：
（1）不要马上回应，先让员工自己分析问题；
（2）用不断提问代替直接告知解决问题的办法；
（3）让员工做出解决问题的承诺。
做好计划管理 让你不辛苦
你为什么会辛苦？
很多人会发现你想做的事情下属没帮你去做。
你为什么很辛苦？
你发现每一个小时的效率不够。
你为什么那么辛苦？
是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益。
这些错误不应该发生，我们怎么解决它？
我想我们应该从好几个角度去做，今天选一个角度与大家分享，这个角度就叫做计划管理。管理有四个基本的职能，第一个叫做计划，这是最重要的一部分。
计划为什么重要？首先就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。也是因为有三件事情，三件我们容易犯错误的事情。